框架搭建 | 業務運營如何系統地思考

2018-04-21    閱讀次數:189    APP開發設計

框架定義了系統的邊界與組件,它是一套體系化的邏輯,支撐著整個系統的運轉與迭代。而要構建一套完備的運營框架,需要聚焦哪幾個點,一起從文中來看看,業務運營該如何系統的思考。

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對于工作1年以上的運營同學,如果再周期性地執行具體事項(例:做常規報表、節日發券),往往容易遇到瓶頸。此時前輩常勉勵我們:“放輕松同學,你應該站在業務視角,梳理“框架” 和“數據”了。”

沒錯,聽到“框架”二字,你是不是感覺只要學會了這個,到過不了多久就能成為diss一切生物的“運營架構師”?

架構師當然是不存在的,但抱著學習的心態,我嘗試整理了所謂“框架“和”數據“的心得:

 一、構建框架

框架定義了系統的邊界與組件,它是一套體系化的邏輯,支撐著整個系統的運轉與迭代。框架通過約束邊界,幫助我們收斂思維,聚焦責任與邊界,把控好運營的方向;框架還通過標準化認知、行動,幫助我們在單位時間內產生更多的剩余價值,成本資本家的最愛。

要構建一套完備的運營框架,需要聚焦三個要點:

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 二、具備理解業務的能力

作為業務的運營,我們需要深入理解行業和業務,確保產品功能與業務目標保持一致,并且調動一切可用資源,為業務的發展提供增長路徑和價值決策。

所以,業務運營需要立足于行業,不斷學習、思考,并最終能系統地回答一系列關鍵問題,以確保我們對業務的理解是在正確的方向上。

1. 你的業務/產品值得投入嗎?(明星/問號/瘦狗/現金牛)

既然資本是追逐利潤的,那作為業務的運營方,我們必須對資(ba)本(ba)有同理心——“要看投入、更要看回報”

為此,我們引入“波士頓矩陣(BCG box)”來評估業務/產品是否值得投入。波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個:市場份額與增長率。

通過以上兩個因素相互作用,會出現四種不同性質的產品類型,形成不同的產品發展前景:

  • 市場份額與增長率“雙高”的產品(明星產品(star));
  • 市場份額與增長率“雙低”的產品(瘦狗產品(dogs));
  • 市場份額低、增長率高的產品(問號產品(question mark));
  • 市場份額高、增長率低的產品(現金牛產品(cash cow))。

然而,“明星”類產品畢竟是少數,大多數創業項目都處于“問號/瘦狗”的狀態。

要想成為“明星”,不同類型的業務有不同的策略:

  1. 產品主導的業務:手機管家、扇貝單詞、QQ瀏覽器。產品需要充分調研用戶及競品(競品分析、用戶調研),持續優化用戶體驗、交付用戶價值。
  2. 運營主導的業務:淘票票、馬蜂窩、電商。運營需要制定增長策略(引入/培養KOL、補貼策略、差異化競爭(準時達/退貨無憂)、UGC/PGC激勵計劃)。
  3. 技術主導的業務:Face++、騰訊云。技術需要不斷優化服務能力(圖像識別的準確性、數據傳輸的穩定性)。

綜上,我們將分析兩個核心指標的路徑抽象出來:

  • 關注業務的市場規模:產值大且效率低的市場,引入新技術往往能產生較大的邊際收益,獲得較高的“增長率”。并且由于市場空間充足,預期的營業收入也是可觀的。例如:物流市場。而當業務發展趨向于“現金牛(cash cow)”時,我們必須通過擴張業務邊界,不斷獲取高增長,這也是美團四面出擊(旅游、出行)的原因。
  • 關注業務的成本結構:互聯網下半場,回歸線下和長供應鏈的重資產業務越來越多。上半場所推崇的邊際成本(MC)接近0所帶來的規模效應,在新的風口業務(例:分時租賃)中還能不能成立,值得思考。帶著這個問題,我們需要嘗試回答“你的LTV和CAC是什么樣的?”

2. 你的LTV和CAC是什么樣的?

大多數“問號產品”在發展期都將面臨兩個問題:

(1)業務的LTV>CAC是否是成立的?

我們觀察LTV、CAC,本質上是在審視業務的收入、成本。

1)LTV(收入):業務前期可以容忍收入的低值,但必須帶來可觀“增長率”,否則將淪為“瘦狗產品”,難以為繼,這也是大多創業公司非常注重增長的原因。

當然,如果規模成型后,LTV仍然沒有起色 (例:印象筆記、相機類工具產品),那資本再投入的幾率就不大了,業務需要考慮減少固定成本(例:勞動力投入),盡快實現盈虧平衡,在新的領域找突破口(例:區塊鏈自拍?hhhhhhh)。

2)CAC(成本):互聯網上半場的平臺巨頭,多以C端消費場景為切入點,經歷同質競爭后(補貼大戰)實現用戶規模化,再依靠輕資產運作將邊際成本(MC)做到接近0,最終利用規模效應實現營收(滴滴、美團)。

在下半場,越來越多的業務試圖于傳統行業融合(例:物流、金融、供應鏈、零售、醫療),從B端切入,利用數據、技術、整合資源的能力,賦能行業的參與者,建立生態體系(例:菜鳥、滿幫),核心目標是提行業有效率,利用較低的邊際成本(MC)實現規模效應,但由于業務復雜度更高,資產和壁壘都會重/高一些。

從長線看,LTV典型的例子是——“共享單車”。

共享單車作為分時租賃的業務,盡管擁有經濟學上外部性優勢(土地公有),但重資產采購車輛、各城市運維人員日常投車的物流成本、管理成本,帶來的投入是巨大的。

共享單車企業只有做到:

  1. 壟斷市場(例:摩拜&OFO合并)后擺脫惡性的價格競爭,提升客單收入;
  2. 車輛耗損率表現良好(OFO躺槍),減少集采的數量;
  3. 有限的公共土地雖然免費,但政府管控了投放數量,所以當領跑企業先行投放后,后發企業難以入場(青桔的尷尬);
  4. 獨占市場(例:摩拜&OFO合并)下利用議價權不壓縮上游供應商的成本;
  5. 建設高效、透明的物流管理體系管控運維投車成本。

LTV-CAC>0才是可預期的。

但目前來看,兩家企業做得都不盡如人意,各種拖欠供應商貨款、資金流面臨斷裂的新聞時有發生。最終也無法逃過被巨頭收割的命運(共享單車確實是占領支付份額、落地信用服務的好場景)。

綜上,作為業務的運營人員,我們需要學會計算LTV、CAC,更需要回答“如何讓兩者的差值為正,并且不斷擴大”。

(2)我們如何擴大LTV與CAC的差值?

要擴大LTV-CAC的差值,業務要做到高收入、低成本,驅動力來自:技術、數據、規模。

1)技術+數據:對于互聯網科技公司來說,技術+數據的應用,是提升全要素生產率的驅動力。應用場景很多,包括:路由規劃、需求預測、人臉識別等等。但對于廠商來說,更值得關注的是它可以實現 “一級價格歧視”。

 一級價格歧視:廠商根據消費者愿意為每單位商品付出的最高價格,而為每單位產品制定不同的銷售價格,此時資源配置時最有效率的(等同于完全競爭市場),廠商也實現了收益最大化。

例:一盒小罐茶的成本是100元。假設用戶A的最大可接受價格是499元,但用戶B只有120元(在他看來:喝小罐茶和一般超市的茶葉所獲得的效用是一樣大的)。此時如果定價499元,B會放棄購買,兩個用戶的總收入為499元,利潤399元。

這對廠商來說并不是最優解,最優解是:對用戶A定價499元,對用戶B定價120元,合計收入619元,利潤419元。

你是不是想問“一盒小罐茶怎么能對不同的人賣不同的價格呢”?

其實,在供需波動較大的非標雙邊市場中,價格往往是在博弈中產生的(例:雙十一高價招快遞小哥、下雨天加價的外賣訂單),此時技術+數據可以實現“一級價格歧視”,通過合理定價讓資源配置更有效,提升廠商獲取利潤的能力。

這種模式也在“移動廣告、Uber熱點區域加價、酒店/機票差異定價、精細化運營”等領域得以應用。

沒錯,上述科技生產力確實和運營沒有什么關系(微笑),我們能做的往往是在業務規模上為企業輸出價值。

2)規模:近年來運營最火的概念莫過于“增長黑客(Growth Hacker)”,其實增長理論就是在指導我們如何全面地提升業務規模。手段有“A/B測試、病毒傳播”等等。

我個人更傾向于:增長黑客不要聚焦在手段上,而是從業務出發,了解“業務→產品→用戶→數據”的結構和關系,從各個環節尋找突破口。

當然,要具備這樣的能力,也對運營人員提出了一些要求:

  1. 你能說清楚業務的競爭策略,并列出增長瓶頸的業務側原因嗎?(關聯市場的快速發展抑制了業務增長?主營業務的稅務籌劃能力不足導致價格降下不去?)
  2. 你能說清楚產品交付了什么用戶價值嗎?(緩解了用戶的焦慮情緒?提升了用戶的工作效率?)
  3. 你能說清楚你的用戶是什么樣的人?他的需求/動機是什么嗎?(愛炫耀?鍵盤俠?不上社交媒體?)
  4. 你知道產品的數據底層是怎樣的嘛?如果數據出問題了,你能迅速預判問題嗎?(新發版后數據結構變更?SQL在join兩張表的時候去重邏輯有問題?)

基于這些問題,我們需要經歷“猜想→驗證→迭代→復盤”的過程,通過跪求PM+充分利用運營資源的方式交付用戶更多價值,保持業務的競爭力。

注:上述涉及到的運營方法論,在后續的論證中再做詳細介紹。

3. 你的業務壁壘是什么?

說完了收入和成本,我們還需要思考“業務的壁壘是什么”?即:業務有什么能力擋住競爭者?

首先,先梳理常見的壁壘成因:

  1. 特許經營權:例如:支付牌照、行政壟斷(電網/石化)。
  2. 馬太效應:已具備規模經濟的能力,利用這個優勢守住業務。例如:京東在當前的規模下,不論是資金成本還是對供應鏈的議價能力都是非常強的,后發競賽者想同質化競爭難度很大,所以拼多多就不這樣做。
  3. 技術能力:搜索、自動駕駛、云計算、圖像識別,都是技術含量高的行業,高門檻提升了廠商的競爭難度。
  4. 服務深度:一個用戶的衣食住行都依賴于我的服務(美團),此時業務具備了場景優勢(準備去米其林餐廳吃飯,順便就用美團打個車),各個業務之間相互導流,共建壁壘,并且交叉補貼和協同的空間也很大,綜合競爭力自然就強了。
  5. 品牌溢價:當品牌成功占領用戶心智后,更容易從同質化的產品競爭中脫穎而出(例:可口可樂/天府可樂)。
  6. 資本:旁白“不好意思,我不是針對你,我是針對在坐所有沒融到資的友商(逃)”。

綜上,即使你已經擁有了上述的部分優勢,你仍需要觀察“你的競爭者表現怎么樣”?

4. 你的競爭者表現怎么樣?

競爭者的表現往往直接決定了業務的“增長率”和“市場份額”,定期的業務競品分析也是非常必要的,區別于產品設計更關注交互體驗、產品架構的合理性,業務端更注重競品的“業務結構、競爭策略”。

(1)業務結構:梳理與競品在業務結構上的差異及業務側重。

例:貓眼→票務、宣發、演出、資訊、自媒體/KOL、周邊;淘票票→票務、宣發、演出、資訊、自媒體/KOL。

  • 業務結構上:兩個產品大致相同,貓眼比淘票票多了“電影周邊”的售賣。
  • 業務側重上:兩者的主營業務都是票務,但由于貓眼是光線傳媒投資控股的,不可避免存在資源傾斜以及與友商的利益博弈,平臺排他性強于淘票票。貓眼的演出模塊以平臺模式接入第三方供應商,而淘票票背靠阿里接入大麥網,綜合服務能力、業務拓展性更強。

(2)競爭策略:競爭策略可分為“同質化競爭/差異化競爭”,具體選擇哪一種,是由業務的屬性/市場飽和度決定的。

  • 同質化:在百團大戰、打車大戰中,用戶的核心訴求就是“低價”,此時就需要“同質化競爭”,拼的是規模增速和資本投入。
  • 差異化:如果賽道上的先行者已經有了較大的先發優勢,此時再同質化競爭,難度就很大了。選擇做差異化的服務,是突圍紅海的路徑之一。例:京東通過自建物流體系,全國直營成網,保障了物流的速度,使得京東購物的時效體驗遠超淘寶/天貓,贏得了口碑和市場。

5. 業務的第一關鍵指標(OMTM)是什么?

《精益數據分析》中提到:在創業的各階段/時間點,只能關注一項重要指標,這個指標將幫助業務保持專注和速度。

首先,作為第一關鍵指標,它應該是:

  • 能夠代表當前階段的業務目標的,以便我們將精力和資本都投入在達成業務目標的路徑上。
  • 足夠簡單直接的,以便于所有項目組的成員都能理解它的意義。
  • 可操作的,如果指標的變化與實際可執行的動作不具有較強的關聯性,難以影響,則該指標將不具備指導意義。

其次,隨著業務進入不同的發展階段,業務目標的改變也會導致第一關鍵指標發生變化:

  • MVP階段:業務的主要目標是——“驗證需求的真實性及產品的有效性,評估產品是否滿足業務的需求”。此時可考慮選擇“留存率”作為第一核心指標,如果留存率較低,說明產品可能還未滿足業務的需求,后續也難以支撐快速的規模擴張,必須迭代調整。當然,也可能是因為本身業務的需求就不強烈(弱/偽需求),產品可交付的價值不高。
  • 增長階段:業務的主要目標是“不斷擴張用戶規模”,此時可考慮選擇“活躍用戶數”作為第一核心指標。
  • 穩定階段:業務的主要目標是“營收變現”,此時可考慮選擇“GMV”作為第一核心指標。

綜上,我們一切的投入/決策/行動,最終都應該在第一關鍵指標(OMTM)上得以呈現,它是業務前進的北極星。

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